経営コンサルティング

■ 経営コンサルティングの考え方

私たちは、企業がより良い業績、成果、結果を上げ成長と存続を確たるものにするため、現状の問題や課題を抽出し、それを解決・改善するための診断と支援を行います。経営コンサルタン トは、経営に関する広範な知識やロジック、診断や指導に関する豊富な経験、経験を論理化する能力、複雑に関連する諸機能の関係性の理解、人に対する豊かな感性などの能力が要求されます。従って、私たちは、常に自己研鑽を怠らず、日々努力し続けることが大切だと考えています。また、そのような経営コンサルタントと経営者との関係 が企業経営のイノベーションの原動力だと考えています。

 

■ 診断とは?

経営コンサルティング対象領域のそれぞれについて、当該企業の現状を調査分析することで問題や課題を抽出します。また、その原因を探求・発見すると同時に諸原因間の関連を体系的に把握し、解決改善のための諸施策の企画・提案を行います。従いまして、問題や課題を抽出するだけではなく、その原因を発見し解決するための施策を体系的にご提案するところまでを診断対象としています。

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経営コンサルティングの詳細

 “企業の業績をあげる”ということを考えると、収益−費用=利益の収益を拡大し、費用を低減させれば利益は増加し結果として良い業績を上げることはできますが、あまりにも概念的で具体的な対応策、施策立案のイメージが湧いてきません。そこで、等式を変形させて管理会計的な見方をすると、2つの段階に区分することができます。

 1つは、売上高−変動費=限界利益(付加価値とほぼ同義として捉えます。)の段階で、商品・サービスとその販売における諸活動をいかに改善するかということが重要になる段階です。変動費を低減するためには、サプライヤーとの関係変更を含めて考えなければなりませんし、商品やサービスへの価値の付加やCS(顧客満足)の問題も合わせて検討する必要がでてきます。言い換えれば、商品・サービスの顧客への販売状況を詳細に診断することで、どのような対応が好ましいのかを検討し、新たなサプライヤー、商品・サービス、顧客の関係を創り上げることになります。商品を中心において、前段階のサプライヤーとの関係と後段階の顧客との関係をトータルで設計するということはビジネス・システムそのものを再設計することになります。したがって、顧客が環境の変化に対してどのような選択行動をとるのか。他社との競争にどのようにして打ち勝つのか。そのためには商品・サービスに如何なる価値を付加したら良いのか。インターフェースをどのように改善するのか。サプライヤーをどのように選別し、協働するのか。等々の要素を考え合わせて施策を創り上げる必要があり、加えて、IT化による効率化や諸機能への経営資源の投入量の配分を考えることが必要になります。すなわち、商品・サービスを顧客に販売することに関する「売上高−変動費=限界利益」の改善は、経営戦略そのものの策定を伴うものであるということです。

 次にもう1つの段階は、限界利益−(人件費+経費+金融費用)=利益の段階です。これは獲得した限界利益をそれを獲得するために要した物的資本、人的資本、財務的資本にいかに配分するかの問題として認識する段階です。コスト・ベネフィットの概念を用いて経済合理的に考えると、それぞれの資本が限界利益を獲得するのにどの程度の貢献をしたかを測定することになります。まず第1に財務的資本については、間接金融による他人資本と自己資本のバランスを良好に維持することが必要になります。資金の調達コストは、金利によって計算することができますので、他人資本間の構成や決済基準等を変更させることで借入金に係るコストを低減する必要があります。第2に、物的資本については、経営資本と総資本の差額、すなわち遊休資本を整理・圧縮することがまず必要であり、その上で、使用資産の一つ一つについて評価を行い、経済合理性に適応的でない資本を圧縮することになります。

 人的資本は物的資本や財務的資本といった無機物とは異なる有機的な存在です。人には感情や心があり、限定された合理性を持つことから外面的に顕在化する能力を一定不変のものと認識することが困難な資本です。経営の中心的な資本であると同時に経営そのものを形成する主体的存在でもあります。したがって、人的資本の良否が経営の質の良否を左右することになります。経営環境が複雑化する中で、好ましいビジネス・システムを構築し、物的・財務的資本の経済合理性を確保しても、戦略を実践しビジネス・システイムを動かすのは人とその集団としての組織だからです。現在のような経営環境下では、決まりきった定型的な職務を担当するだけでは企業の業績を高めることはできず、予測不可能な事態や状況に対して臨機の対応が必要となります。そのような意味から考えるとき、人的資本は常に圧縮する対象としてとらえることは不可能であると同時に不適切です。とはいうものの、人件費は、人的資本と付加価値の関係性を考慮しコストとして認識しなければなりません。獲得した付加価値に対する人件費の配分比率としての労働分配率を適正に保つことを前提として、人と組織の有効性を高めることが必要不可欠になります。

 組織構成員の協力・協働関係の形成が組織の有効性を高めますが、構成員個人の合理的な選択行動は組織集団的ジレンマを生み出す可能性を孕みます。そのために組織の編成には慎重な姿勢と十分な施策策定が必要になります。その中心的な検討項目は、

1)組織構成員の道徳性と相互協力関係
2)組織業績と個人業績におけるインセンティブ
3)対環境感受性を考慮した職務遂行単位の編成
4)リーダーの選任と権限委譲
5)情報の共有化と意思の公表
等です。

 ここから組織の有効性を高め業績を上げるための人的資本管理や組織能力開発等に関する指針が得られることになります。

 以上に示した企業の主要各機能についての全体的・一体的施策を内的、外的に整合性を持たせて再構築することで経営改善は可能となります。現在、業績の思わしくない企業は、早急に各機能の調査、診断を行い、時間軸と改善水準のバランスを考慮して改善策を策定し実践に移すことが必要となります。また、現在業績の良い企業は、定期的に諸機能の環境に対する適応度を診断、分析しておくことが必要であると考えられます。私たちIPCは経営改善についてのロジックを明確にすると同時に支援・指導に関する豊富な経験とノウハウを保有しております。企業の再生にむけた診断・指導や企業成長のための定期診断にご活用頂けることを願っております。
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財務体質

■ 財務体質の考え方

企業にとって経営活動の良否の結果は、最終的に財務数値によって表現されます。経営活動を流れで捉えれば、売上高がどの程度あり、またそれに対する費用がどの程度かかり、その結果として一定の利益が確保できた、ということが中心的な課題になります。また一方、企業の基本的な財務の課題は、集めた資本を効率よく使い、適正な利益を獲得することにありますから、財務フローとストックの両方を適正に把握し、財務体質の良否と課題を認識した上で、経営諸施策の展開を行うことが重要であると考えています。

 

■ 財務体質診断

企業の財務体質について、財務体質の強弱や課題を抽出するために、経営指標分析、資金の調達運用の実態の把握、資金調達コストの算定、収益性向上のためのネック、付加価値の伸長状況、キャッシュフロー等を総合的且つ時系列で把握し問題点を抽出します。更に、問題点を克服するために必要と考えられる改善施策の企画提案を致します。


■ 財務体質改善支援

現在の財務体質を診断した上で、資産の評価と事業関連性、更には時価評価、利益計画との関連で資産の売却、処分を行い、一方で資金の調達コストを産出することで資金の調達の組み合わせを変更することをご提案し、現状での財務体質の改善を行います。更に、財務体質の根本的改善のためキャッシュフロー管理制度の導入、利益計画の策定と管理制度の導入を行います。

■財務体質改善支援に先立って財務管理並びに利益計画策定のイメージを持って頂くための財務管理事例研究に関する研修を行います。

 

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■ 経営戦略の考え方

経営戦略を単純化して表現すれば、それは企業がその経営を取り巻く経済環境や社会環境、競合環境等にタイムリー且つ適切に適応するための施策の体系として捉えることができます。そのための基本は、企業が環境の変化や競合企業との競争に打ち勝って生き残るための場所を決めることです。どの様な場所、どの様な ”商品-市場”で生き残るのかが重要になります。そしてそこでどの様な活動を行うか。を戦略的に決定することです。それは施策の体系として可視化されます。経営目標と環境、資源の整合性をとって、戦略を策定し、経営計画(事業計画)を立案しておくことが重要であると考えています。

 

 

■ 経営戦略診断

企業は、そのおかれている状況の中で経営目標を設定し、その目標を達成するための方法として戦略を諸施策の体系として展開されます。戦略の重要な要素は、事業領域、施策体系、資源配分ですが、それと同時に経営環境並びに経営資源との整合性を確保する必要があります。また、戦略遂行組織の貢献と誘因の整合性も重要となります。これらの各要素と環境、資源整合をトータルで診断します。

■ 経営戦略策定支援・経営 ( 事業 ) 計画立案支援

現在の事業領域、顧客、諸施策体系等の分析を行い、事業領域の拡縮、顧客の定義、顧客の層別愛顧度の水準、階層の上昇移動のための顧客満足化要因の抽出、中心的施策の確認、諸施策間のバランス等の把握を行います。その上で、事業領域を再構築すると同時に、具体的な戦略遂行における機能の整理と資源の配分、諸施策の体系構築を行い、制度化することで経営戦略の策定を支援します。同時に中期経営計画立案も支援いたします。
経営戦略策定支援に先立って戦略策定のイメージを持って頂くための戦略策定事例研究に関する研修を行います。

 

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■ ビジネスシステムの考え方


企業は、組織の外部から材料や資材等を調達して、それに価値を付加して顧客に提供するという一連の活動を日常的に行っています。このような経営活動はビジネスシステムとして認識することができます。ビジネスシステムは、同様の業種の企業であれば似た形をしていますが、実際には細部で異なっています。この違いが企業の特徴を出し、競合他社との差違を表現しているのです。当然、ビジネスシステムは人の集団としての組織を通じて実践されることから、それぞれの特徴は構築するのに時間がかかり、また直ぐに変更することが困難なものであり企業にとって大変重要な機能であると考えています。




 


■ ビジネスシステム診断


ビジネスシステムの診断は、経営戦略や経営計画との関連で黙秘要を遂行できる施策体系を具現化したものとしての組織の意思決定の体系を把握することからはじめなければなりません。そのために職務の内容や職掌などの状況を職務調査、帳票調査により把握し、その上で意思決定の状況を把握します。更に企業活動の前段階としての供給業者との関係、後段階としての顧客との関係、評価を行い、目標手段体系の整合性の状況と各個別の課題について診断します。


 


■ ビジネスシステム再構築支援


現状のビジネスシステムの状況を診断することで、問題や課題を抽出し、再構築のための指針を得ます。その上で、基幹業務、付随業務等の内容の検討を行い、アウトラインを設計します。現状のシステムとの差違を分析することで改善のマスタープランを作成します。当該プランに沿ってビジネスシステムの改変を実施します。業務、組織等の全般にわたるものであることから、社内に委員会を設置することで支援を行います。またIT化も同時に見直し改善します。

■ビジネスシステム構築支援に先立ってビジネスシステムのイメージを持って頂くための事例研究に関する研修を行います。


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■ 組織能力の考え方

企業は人なりと言います。企業という組織の目標とそれを達成するための諸施策は、全て職務という形で従業員が担当し遂行します。この職務遂行の程度の如何によって企業の目標達成度は異なります。施策立案とその遂行度は車の両輪の役割を担っています。いずれがだめでも車は真っ直ぐ進みません。戦略との関連で職務と人の関係を、人の能力発揮との関連で人と処遇の関係を、組織の文化との関連で人と人の関係を重要視しています。これらの総体が組織の能力を決定すると考えています。

 

 

■ 組織能力診断

組織の能力は、職務の構造と企業文化並びに人事諸制度の整合性によって判断することができます。職務の構造については、職務とその遂行状況を分析診断することで、また企業文化については、モラールサーベイと組織活力診断を行うことにより判定します。更に人事諸制度については、制度の内容と諸制度間の整合性を診断することで判定することができます。これらを通じて現状の組織能力を診断します。

■ 組織能力診断キャンペーン

現在、組織能力診断キャンペーンを実施しております。現在の組織能力を?@企業文化診断[モラールサーベイ、組織活力診断]、?A人事諸制度診断[評価制度、給与規定、退職金規定、就業規則、昇進昇格規定]、?B職務構造診断[職務機能、職務 -権限-職責関係]、?C経営財務診断[指標分析、キュッシュフロー、資金運用、財務体質、付加価値生産性]を行うことにより総合的に診断いたします。勿論、問題点や課題を発見するだけではなく、特徴点や強みなども評価します。その上で、今後の経営展開に必要な改善や革新のポイントを示し、施策提案を行います。

■ 費用

従業員規模

30 人未満

30 〜 50 人

50 〜 100 人

100 〜 200 人

200 〜 300 人

本来価格

500 千円

700 千円

1,000 千円

1,500 千円

2,000 千円

特別価格

250千円

350千円

500千円

750千円

1,000千円

※従業員数は、正社員+(嘱託・アルバイト・パート等)× 0.7で計算します。

 

■ 組織能力開発支援

組織能力の開発は、経営戦略の遂行度を高めると同時に競争戦略における優位性を確保するものとして重要になります。組織の活力を高め効率の良い経営活動を行うために、職務と組織の再設計、人事諸制度の再構築、好ましい企業文化の醸成、構成員間・部門間協働体制の構築、労働生産性・人材育成と評価制度との関連付け等を通じて組織能力の開発を行います。
■組織能力開発支援に先立って組織の現状は悪に関する研修並びに組織能力開発のイメージを持って頂くための組織能力開発事例研究に関する研修を行います。

 

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経営戦略を単純化して表現すれば、それは企業がその経営を取り巻く経済環境や社会環境、競合環境等にタイムリー且つ適切に適応するための施策の体系として捉えることができるでしょう。一般的に考えて、企業が環境の変化や競合企業との競争に打ち勝って生き残るためには、生き残る場所の特定が必要になります。どの様な場所、どの様な”商品-市場”で生き残るのかが重要になります。ごく簡単に考えれば、現在事業活動を営んでいる”商品-市場”が生きる場所といえますが、まず、ここから考えてみす。最初に考えなければならないことは、現在の”商品-市場”の現状と将来性について評価を行うことです。これからもこの”商品-市場”で生きていくことができるかどうかを検討すると、現在の”商品-市場”で生きていくことができる場合とそうではない場合の二通りの結果を考えることができます。現在の”商品-市場”で生きていけない場合には、新たな場所を探す必要が出てきます。通常の方法は、マーケティング戦略で言うところの3つのパターンが考えられます。

1.新市場の開拓戦略・・・現在の取り扱い商品や技術、ノウハウが陳腐化していない場合において新たな顧客を開拓することを意図しています。
2.新商品の開発戦略・・・現在の商品では顧客に受け入れられないため、新たな商品や技術、ノウハウを開発してそれを既存の顧客に販売することを意図しています。
3.多角化戦略・・・商品も顧客もまったく新しいもので市場化を目指すもので、第二の創業を意図しています。(既存事業で一定の成功を収め戦略的投資の余裕が必要)

現在政府が行っている中小企業の経営革新支援の内容は、これらの市場開拓や新商品開発等を支援するものになっています。しかし、より一般的に考えられるのは、現在の”商品-市場”で生きていくことは可能と思われるが、現状のままでは成長が見込めないため、新たな一手を打ち出したいというものでしょう。すなわち多くの企業は、自社の成長と発展を確保するために必要な市場規模を常に更新しつつ獲得するために商品等の改良・開発も視野に入れていくことが重要な戦略視点と考えられるのです。この時、2つの視点が更に必要になります。一つは、現在の自社の財務体質との兼ね合いで、どの程度の付加価値又は付加価値率でどれ位の規模の”商品-市場”を戦略的に獲得するかという視点です。もう一つは、現在の”商品-市場”における競争相手との関係でどのような競争行動を選択するかという視点です。できれば競争はしない方が良いに決まっていますが、そのような市場はほとんど存在しませんから、競争をできるだけ緩和し、更に競争の少ない場所を探し、そこで経営品質を高めて商品やシステム等の差別化を図るという行動を選択することになります。

これらの中で重要なことは、中小企業における経営戦略は、自社単独でどの様な施策展開も可能であるという企業は少なく、親企業や中核的取引先企業、資材や人材の供給業者等との関連も考慮して戦略を策定する必要があるということです。しかしそれでも尚且つ、経営戦略の策定は企業の方向性を示し、経営計画を策定し、組織の形態や構造を決定する上で必要不可欠なものとなります。その場合に欠かすことのできない要素を抽出すると、

1.自社にとっての”商品-市場”の正確な認識・・・自社の商品、技術、ノウハウ等の市場での客観的な評価とセールスポイントを整理した上で顧客の定義を明確にし、顧客の詳細な分析を行います。[事業領域の明確化]
2.中心的な機能に対する集中的資源配分・・・限りある人的資源、財務的資源、物的資源、情報資源を戦略的施策の実現に向けて各機能間にバランス良く、且つ企業特殊的情報資源の蓄積を配慮して配分を行います。[資源の配分]
3.目標達成のための施策の展開・・・具体的な“商品-市場”の目標が決定した後に、組織を通じてこの目標を達成するための具体的な施策の策定が必要になります。一つの施策にはメリットもデメリットもありますが、これらの施策についてメリットを極大化する方向で体系化することが重要になります。[諸施策の体系]

以上の3つの事柄の他にも多くの項目を組み合わせることもできますが、IPCではこの3点に集約させて表現をしています。一般的にはSWOTによる強み、弱み、機会、脅威をマトリックス化して自社の“商品-市場”を評価することがよく行われていますが、正確に分析することはなかなか困難な状況になっています。やはり、SWOTの前に事業領域と顧客に関する客観的な評価を行うことが重要であると考えています。その場合に、販売・営業機能としての店舗や営業マン、販売経路や営業形態、チャネル等の要素も分析の対象に加える必要が出てきます。これらは商品、技術、ノウハウに差のない場合の購買決定要因にもなることから、重要な分析対象として捉えることが必要です。
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企業経営にとって重要な活動は、経営戦略の遂行と考えられます。経営戦略の遂行は自社の生きる場所を常に確保するために必要なものです。競合他社との競争関係においてもより優位な状況を作り上げ、リスクを回避するためにも必要不可欠な活動です。ところが一方で経営戦略の遂行の程度は多くの企業で満足の行く水準にはなっていません。企業が経営活動を失敗する中心的な要因は環境変化への不適応ですが、その結果として収益性はマイナスになり、資金調達も困難を極めます。資金調達と財務健全性は対の関係にありますから、資金調達コストは上昇し、更に企業活動の新展開の阻害要因となります。企業の業績は環境への適応を怠る、あるいは遅れるといった状況の中でスパイラルに悪化します。他方、環境への適応が迅速適切で戦略の実践度の高い企業はスパイラルで業績を伸ばすことができます。環境への適応の違いはいったいどこにあるのでしょうか。一つは、環境変化への気づきがない場合には、適応戦略の策定自体ができません。また認識があったとしても正しい認識ではない場合、施策が間違ってしまうことになります。ここまでは経営戦略の問題として認識されますから、そこを改善改革すればよいことになります。しかし、環境の変化は同業他社も同様に認識しますから、施策の展開は“蓋然の先見性”がない場合には似たものにならざるを得ません。似た施策を展開する場合の優位性は施策遂行度の質的時間的な程度によって大きく異なることになります。この施策遂行の質と速さを決めるのが“組織の力”ということになります。経営戦略の展開は、これまで取組んできた定型業務に見直しをせまるものであり、しかも従来よりも質的量的に高度な職務の遂行を要求するものです。場合によっては職務遂行のための組織の再編も行われ、指揮命令系統、職位のあり方、権限の質量も変化します。このような職務構造の再設計を通じて戦略遂行の実効性を高める展開を推進していきます。論理的に考えれば、全ての従業員は企業の現状を正確に認識し、これから取組まなければならない経営戦略としての施策の必要性と重要性を理解し、自分の職務の範囲の拡大と質的水準の向上に積極的に取り組み、それぞれがお互いに協働して施策遂行に当たっていくと考えたいところですが、実際には、そう簡単なことではありません。企業業績の思わしくない企業の多くは、組織の力が弱い状態にあり、それを高めるための手立てを打っていないのです。

必要となる職務構造の変化に対して従業員が積極的に取組むために必要な要素は何かを考えて見ます。環境変化が起こる⇒変化に適応するための施策を企画する⇒施策を実践するのに効率的な職務の構造を考える⇒従業員の職務が変化する⇒職務の変化に積極的に取り組み一定の成果をあげる。といった一連の流れを作るためには、現在の組織=人の集団が持っている基礎的資質としての企業文化が把握される必要があります。文化は長い期間にわたって人から人に伝えられるルールや決まりごとなどの総体と考えることができます。このような従業員が発言や行動を起こす場合、内的な動機付けに影響する規範は、組織の各職場空間によって多少の違いが現れます。実際の職務遂行グループの職場空間の規範は、経営全体が考える規範とは異なり、自分たちの利益を一定程度考え形成されたものが多くなっています。職務の変化に対しては多くの場合反発と抵抗が生じます。多くの従業員に抵抗されると経営戦略の諸施策の遂行は頓挫し、中途半端な状態で放置され、従来の職務遂行に戻ってしまうことになります。この状態が一定程度継続すれば、企業の組織能力は弱体化してしまいます。従って、変化に適応できる組織は、抵抗と受容の間での判断における道徳性の存在が大きな意味を持ってくるのです。ある程度の道徳性を持っている組織であれば職務の変化に対する理解も早く、それだけ環境への適応度も高くなるのです。勿論変化への適応度の高さは組織の能力と共に従業員個々人の能力の高さを示すものです。そのような組織は、人的資源管理の状態も良く、人材の育成に積極的であるという統計的データも残っています。

これまでは、組織と従業員の各人が秩序の維持と道徳性を中心に内的誘因に基づいて、職務の変化に積極的に対応することを視点にしてきました。しかしながら、実際に人が追加的に努力を行うのは、その努力の結果企業が得る成果の配分、すなわち、経済的な誘因が得られると思うからなのです。従って人事の諸制度の目的においてどのような従業員がより良い処遇を得られるのかが明確に示され、それを具体的に実施するための制度が組み合わされている必要があるのです。簡単に言えば、職務の質が高く、量が多くなっても一定の時間で処理できるほどの生産性の高さを持って、職務遂行に取組んでくれるような従業員をより多く定着させるために必要な人事の諸制度を構築することになります。とはいうものの優秀な従業員だけでは職務の全ては遂行できませんから適正な数の従業員が必要になります。それは職務の質と難易度あるいは発生頻度や量により雇用形態を複数設定することからはじめることになりますが、中心となるのは正規従業員の処遇体系についてです。一般的に企業は成長に伴い企業特殊的な職務や能力が要求されることになることから、長期継続して雇用される従業員が必要になります。これらの人々が組織の能力を強化してくれるのです。しかしただ単に長く勤めているだけでは意味がありません。その期間に能力開発がなされ、成果をあげる人材に育成する必要があります。よって人事諸制度の中心は評価制度ということになります。ある程度のキャリアパスを設定し、その中でどの程度の能力を保有し、どの程度の成果を達成すれば良いかを明確にして、評価の中身を作り上げます。また、入社から退職までの期間における標準的な能力開発パターンを設定し、これに給与等の金銭的な制度を関連付けていきます。ここで問題になるのは、おそらく能力主義と成果主義の問題だと思われます。そもそも能力と成果はどの様に違うのでしょうか。キャリアのある人材を短期的に雇用し成果に応じて処遇をするのであれば、成果主義の人事制度が良いと考えられますが、成果の測定は果たして可能なのでしょうか。営業なら数値で結果が判定可能と言われますが、既存顧客や新規見込み顧客に対する営業を考えるだけでも、どの顧客を担当するかで成果は異なってきます。努力と成果が比例的に現れれば問題はありませんが、実際にはそう簡単にいかないのです。この一事をとっても成果主義の人事制度が簡単で単純とは言えません。一方、能力についてもその測定は困難です。昔から能力についてはその代理指標として学歴が使われていることを考えても明白です。この議論はインテルプライズリポートに譲りますが、基本的には、年功(勤続年数、年齢が持つ特殊能力の蓄積=企業特殊熟練)と能力(顕在的能力と潜在的能力の両方)と成果(職務遂行度や数値的な成果)のいずれをも考慮し、長期継続的にモチベーションを維持でき、且つ自己の能力開発に努力できるような制度の体系が企業の実態としての状況に適応的に組み合わされることが必要であると考えられます。肝心なことは、全ての従業員にとって平等な制度であって、結果については、プロセスと成果の両方を正しく評価して処遇できるものであることが重要なのです。短期的な視点のみで人的資本のあり方を考えるのは企業のゴーイングコンサーンとは相容れないものになります。これら全ての要素を体系的、総合的に考えて組織能力の強化を図ることが非常に重要なのです。
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企業は、組織の外部から材料や資材等を調達して、それに価値を付加して顧客に提供するという一連の活動を日常的に行っています。このような一連の活動はビジネスシステムとして認識することができます。ビジネスシステムは、同様の業種の企業であれば似た形をしていますが、実際には細部で異なっています。この違いが企業の特徴を出し、競合他社との差違を表現しているのです。当然、ビジネスシステムは人の集団としての組織を通じて実践されることから、それぞれの特徴は構築するのに時間がかかり、また直ぐに変更することが困難なものとなります。従って、ビジネスシステムで注意をしなければならないことは、経営に成功し一定の業績をコンスタントに獲得できる企業が経営環境の変化によって新たな戦略を策定しなければならない場合に、従来のビジネスシステムの変更には多くの時間とエネルギーを要するということです。ビジネスシステムは、マーケティングにおけるマーケット・インの理念に基づいて構築されます。顧客にとって必要なものを、必要な時期に、必要な数を、適正な価格で提供するために必要な全ての活動をシステム化することで成立しています。顧客との関係の好ましさは顧客という外部環境主体の変化をすばやく察知し、新たな商品や製品、サービスの提供に役立つものとなります。その間のインターフェイスにはいろいろなものがありますが、これらのインターフェイスを通じて顧客との関係は形成されます。顧客にとって好ましい企業イメージを作り上げられれば、顧客満足はある程度達成されたと考えてよいといえるでしょう。しかし、企業のインターフェース間で対応や価値観が異なっていた場合にはマイナスのイメージが形成されてしまいます。このような顧客のイメージは企業間競争にとって大きなマイナスとなるものです。顧客は企業にとって重要な資産であると同時に企業の施策展開のリスクを低減するためにも大きな役割を持っています。顧客の満足を第一義に考えてビジネスシステムの構築を行うことが求められる所以です。一方、企業活動の前段階の供給業者との関係も重要で、この間のインターフェイスの良否により得られる情報の質量が異なり、協働のあり方なども違ってきます。これらのことが更に競争戦略の優位性に影響を及ぼすことにもつながってきます。これら企業活動の前と後ろの関係を含めて価値を付加し、企業活動を行うベースとなるのがビジネスシステムです。

私たちは、日々一定の仕事を定型的に処理しています。多くの企業で業務処理の効率化は常に検討されるべき課題となっています。経営環境は社会情勢や国際関係、経済政策等により刻一刻と変化し、常に戦略的な対応を企業に迫ります。その結果としてビジネスシステムの変化も日々起こりえることになります。しかし、仕事の変化に対しては反発が生じやすく、ここから組織の能力へと課題が通じることになります。肝心なのは、仕事の変化への対応ができる状況を常に形成し維持することですが、それ以外にも不断に仕事はそれを担当する人によって、経営が予期しない状態に変わっていくということがあります。良くも悪くも変化する原因は、担当者の能力に依拠する顧客やインナーカスタマー、現状認識等に関する考え方、認識不足などです。自己の判断で、自己に都合よく仕事を変化させ、それを抱え込むという状況はよく見かける現象です。一方、似たような状況に、IT化に伴うものがあります。IT化は本来企業内の情報の流通をスムーズにしたり共有化するメリットがあり、更に、業務処理の効率を上げる効果が期待されます。ところが、多くの場合、IT化に伴う機器の導入コスト、更新やバージョンアップのコスト、ランニングコスト等の費用に対する効率の確認はされていません。効率化は、職務の内容の質的変化と処理量の増加により付加価値労働生産性が向上するところにあります。しかし、実際にはPCを操作することが仕事になり生産性は逆に低下しているという現象も起こっています。これらの事柄は全て職務との関係で起こることから組織能力との関連付けが重要になるのですが、大事なのは全従業員の保有する能力での職務遂行総量に占める顧客関係への配分や供給業者関係への配分が損なわれないようにすることです。ビジネスシステムは一度作り上げれば見直しをしなくても良いというものではなく、経営戦略や経営目標の転換期、IT機器の導入時や人事制度の変更期などの機会を捉えて見直しを行い、常に顧客との関係の評価、サプライヤーとの関係の評価、社内の調整等の複雑化等の解消、従業員の職務の中身と生産性などを常に好ましい状態にしておくことが重要なのです。基本は、経営サイドが経営戦略や経営計画に基づく施策の遂行にとって好ましいビジネスシステムを導入することであって、現場が従業員の都合に応じて職務の構造を設計することではないのです。
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企業にとって経営活動の良否の結果は、最終的に財務的数値によって表現されます。定型的な経営活動だけを考えれば、売上高がどの程度あり、またそれに対する費用がどの程度かかり、その結果として一定の利益が確保できた。ということが経理の中心的な課題になります。しかし、財務に関する企業の関心事は規模によって大分異なります。生業的企業では、収益−費用=利益という損益について一定の関心はあるものの、大方の関心事は資金繰りにあります。すなわち、キュッシュフローがどの様になっているかが問題となるのです。ところが一方、ある程度の企業規模になると、キュッシュフローに加えて、資金調達の方法や金利、設備投資や総額人件費なども重要な関心事になってきます。中小企業の経営者で財務に強いという方は非常に少なく、一般的には経理の担当者に任せきりになっているのが現状です。経理の担当者は勿論経理のプロですから会計処理を適切に行いますが、財務という分野についてはなかなか難しい問題も出てきます。そこで企業の財務管理について基本的なことから考えてみます。

企業の基本的な財務の課題は、集めた資本を効率よく使い、適正な利益を獲得することにあります。これは経営資本対経常利益率という指標を見れば一目瞭然です。経常利益は、企業の損益計算書を見れば直ぐに分かりますが、(売上高+営業外収益)−(売上原価+販売費及び一般管理費+営業外費用)で求めることができます。一方そのような経営活動を行うのに必要な資本は経営資本として把握されます。これは総資本又は総資産から遊休資産を差し引いた残りの数値として認識できます。要はどのくらい効率のよい経営ができたかを判定するのがこの指標であり、株主にとっての最大関心事になるものです。ところが中小企業の場合、一般的には所有と経営は分離されていないため、経営者、すなわち社長が大口筆頭株主になっていますから、配当金や出資した資金の利回りに対する関心は薄くなります。しかし、それでも尚且つ企業の業績は経営資本に対する収益の状況で判定できますから、この数値を実態に合わせて把握し、その推移を詳細に分析しておくことが非常に重要になってきます。バブル経済の崩壊後多くの中小企業が倒産の憂き目を見たのもこの財務的な把握が不十分だったことを物語っています。資本収益が毎年経済成長率以上に上昇していれば経営活動における財務的な問題はさほど大きなものはないと考えられるのです。しかし、成長と発展、経済成長率以上の成長ということを考える場合、資本の調達と運用のバランスを取り、より良い財務体質を保持することは常に心がけていなければならない問題となります。特に従業員の数が50〜100人程度を超えると注意を要するものとなります。従業員の数が財務的な問題と関連が大きい理由は、

1.付加価値の増加と従業員の増加は比例すると考えられます。
2.付加価値の増加は売上高の増加と関連し、且つ経営戦略とも密接に関連します。
3.労働生産性の増減で企業の収益は大きく影響を受けます。

すなわち、経営活動のあり方がそれまでとは異なる組織的な活動を必要とする時期、企業経営の段階に入る時期以降に財務という視点が特に重要になってくるのです。企業の資本収益性を高めるための資金の調達源泉としては、

1.利益をあげた内の一部を内部留保として蓄積する。
2.株主から追加的な出資を受ける。
3.社債を発行し直接的に資金を集める。
4.銀行から資金を借り入れる。
5.約束手形を振り出す。
6.買掛金や未払費用等として支払いを一定期間留保する。
等があります。

簡単に表現すれば、貸借対照表の負債、資本の内容が資金調達の源泉となります。集められた資金は資産として運用されます。これらの資金は、固定的な資金と流動的な資金に区分することができます。資産のうち固定資産は固定化された資金の運用を示しており、安定的な資金調達源泉から調達されていることが必要になります。また流動資産は短期的な調達資金が運用されることになります。中小企業にとって長期安定的な自己資本は資金の調達コストが非常に低く、ある程度まで低い資本収益性に耐えることのできる資金です。ところが銀行借入に代表される他人資本は資金の調達コストが自己資本に比べて高く、一定水準以上の資本収益性がなければ、収益性を圧迫する要因になります。このような資金の調達をどの様な構成で行うかということが財務のレバレッジの問題であり、資金の調達運用のバランスを改善し、財務体質の強化につなげていく視点として重要になります。

以上のように企業の財務体質の問題は、企業の戦略と密接に関連する付加価値の獲得状況から、収益性の高低、資金運用のムダやムラの排除、不要不急な資産の圧縮、自己資本と他人資本のバランス、資金繰り予算の適正な編成等を総合的に管理し、経営戦略の推進による一時的財務体質の低下と回復の調整を常に視野に入れて把握しておく必要があります。
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