よくある質問

Q1 経営計画をつくりたいと考えていますが、
どのような手順、方法でつくれば良いでしょうか。
A1 まず、基本的な事から整理をしてみましょう。経営計画を作る目的は何でし
ょうか。経営計画は手段ですから、まず、最初に目的を明確にしておく必要
があります。良い会社にしたいとか、従業員を幸せにしたいとか、色々とあ
ると思いますが、目標を具体的に明示してみましょう。
経営計画は、経営理念、経営目標、経営環境、経営資源、経営戦略の順番で
自分の会社の事を真剣に考える過程を経ることでつくることができます。銀
行や金融機関に提出を求められたからとりあえず、数値化された計画をつく
るというのでは、全く意味がありません。経営計画の意味をしっかりと認識
した上で、作成に全身全霊で取組みましょう。まずは、その気持ちと覚悟が
大切です。
Q2 経営革新計画というのがありますが、
計画承認を受けるためにはどの様な計画を策定すれば良いのでしょうか。
A2 中小企業新事業活動促進法という法律に基づいて行われている支援施策の一
つです。経営革新計画の承認を受けることで各種の支援策を受けることがで
きます。しかし、支援を受けることが目標になってはいけません。支援の目
的は、中小企業のイノベーションを促進し、成長と発展をし続けられる企業
を育成することにあります。経営革新計画は経営計画と同じですから、まず
自社の戦略的中期経営計画をしっかりと策定することが重要です。それがで
きれば、経営革新計画の承認申請は難しくはありません。
Q3 当社では毎年経営計画を作って、それに基づいて経営を行っていますが、
毎年従業員が辞めていきます。どの様に対処すれば良いのでしょうか。
A3 まず、重要なことは、従業員が定着して長く勤続することが事業活動の展開
に必要かどうかということです。日常の活動を行うのに支障がなければ、特
に拘る必要はないといえます。一般的に中小企業における従業員の終身雇用
率は非常に低くなっています。そのことが、企業の事業活動の継続に貢献し
ている場合とそうではない場合があります。しっかりと見極める必要があり
ます。長期勤続が必要であるなら、従業員へのインセンティブのあり方や評
価、コミットメントについてしっかりとした方針を持つことが大切です。
Q4 現在の事業は成長性が望めず、業績も毎年悪化しています。このままでは会社を維持することが困難になってしまいます。どうしたら良いでしょうか。
A4 業績が悪化している事業分野は、付加価値率が低く、売上高も毎年減少を続
けるという特徴が顕著です。まず大切なことは、このままの状況で推移する
と、どの程度の付加価値で、どの程度の会社規模になるかを把握することで
す。ゼロになるのか多少残るのかの把握です。そして大胆な経営の縮小均衡
を行い、マーケティング戦略の策定に取り掛かることです。特に重要なのは、
資産としての顧客の評価です。自社の顧客をしっかりと認識し直し、お客様
に買って頂ける商品やサービスの開発に取組むことです。その時、役に立つ
概念は事業定義です。事業定義をしっかりと作り直し、新たな事業の創造活
動に邁進することです。
Q5 売上高が減少し、借入金の返済や月次の諸費用の支払など資金繰りが困難な状況にあり、借入もできません。どのようにしたら良いでしょうか。
A5 時間との競争です。資金調達に対する財務的なバランスが最善の場合は、リ
ストラ等による縮小均衡しか方法はありません。しかし、資金の調達源泉の
内容を確認し、調達方法に非合理がある場合は改善が可能です。そもそも、
借入金の元本返済原資は、税引き後利益と減価償却、又は増資等の資金しかありません。通常、そのような返済原資が獲得できない場合、返して借りる
を繰り返すことになります。そこでよくある問題は、借入本数が多く、月次
の返済が資金繰りを圧迫するというものです。借入金の残高を把握して、借
り換え等により返済資金を圧縮することも可能でしょう。また、債権債務の
サイトも確認する事が必要でしょう。その上で、資金繰り計画をつくり、し
っかりと管理しましょう。それでもダメな時は、経営計画を策定した上で、
借入金返済の条件変更を相談することが必要です。時間との競争です。
Q6 最近、顧客満足という言葉をよく耳にしますが、顧客満足は従来からの顧客第一主義とは違うのでしょうか。具体的にはどうしたら良いのでしょうか。
A6 わが国には、昔からお客様は神様、顧客第一主義という理念や考え方があり
ます。顧客満足という言葉は、米国のMB賞による経営品質というものがベ
−スになっています。顧客満足を得ることは企業の成長と発展にとって大変
重要だからです。SCと一緒にエンパワーメントやベンチマーキングといっ
たものもセットで取り入れられています。簡単に言うと、お客様に満足して
もらうには、顧客と接するインターフェイスとしての第一線の従業員に権限
を委譲し、他社の良い所は積極的に取り入れるといったことでしょうか。し
かし、一番大切なことは、お客様にとって必要な仕事が仕事であるという考
えを徹底して業務を再構築することです。理念と業務を直結することが顧客
満足と顧客第一主義の大きな違いです。
Q7 経営方針や計画を遂行するのに中間管理職の働きが今一歩で、
なかなか思うような動きになりません。どうしたら良いでしょうか。
A7 どの様な中小企業でも業績をあげるために必要なキーとなる職能が管理職で
す。いまひとつ働きの良くない中間管理職に手をやく経営者は多いものです。
解決策の一般的な方法は、教育訓練と業績主義の人事制度です。年功序列的な人事を廃し、業績で人事を行えば解決すると考えられがちです。まず大切
なことは、なぜ今の人たちを中間管理職にしたのかを問い直すことです。そ
こにはちゃんとした理由があるはずです。その答えが会社に対する忠誠心の
高さであれば、それは決定的に重要なことです。そのような人材はなかなか
居ません。だからそのような人材を大切に育成、支援していくことがとても
重要です。
Q8 会社の人事制度を最近注目を集めている成果主義に改めたいと思っていますが、どのようにしたら良いでしょうか。
A8 今の制度と成果主義の違いはどのようなことでしょうか。また、その結果ど
のようなメリットがあるかを整理してみましょう。わが国の人事制度の流れ
は大方、年功、能力、成果となっています。経営に必要なことは費用に対す
る効果の比率、つまり労働生産性です。成果をあげた社員により多くの分配
を行うのはよい事でしょう。しかし、実は年功も能力も成果も万能ではあり
ません。その測定はいずれも困難で恣意性の入り込む余地は多いのです。特
に成果主義にはその余地が多くあります。機会の平等と結果の公平性はどの
ように担保できるかを真剣に考え抜いて決定する必要があります。組織的モ
チベーションの低下は1人の人間のやる気よりはるかに重大なのです。
Q9 近年、人件費の負担感が重くなってきています。仕事の量は減っていないので人数は必要なのですが人事制度を変えた方が良いのでしょうか。
A9 一般的に労働分配率は50%前後が良いといいますが、それは企業によってかなり異なります。事業活動が順調に維持できる水準にあれば問題はありません。従業員との関係で業績に関係する重要な指標は付加価値労働生産性です。
仕事の量が減らずに人件費負担が重いということは、付加価値率が低下して
いるのです。だから一人当たりの仕事の処理量を高めなければなりません。
しかし、仕事の加重付加は安全性の欠如と直結する悩ましい問題です。人事
制度自体には総額人件費をコントロールする機能は内蔵されていませんので
人事制度を変更しても意味はほとんどありません。究極は、リストラして給
与水準を維持するか、リストラせず給与水準を落とすかの選択なのです。問
題は水準をどのように考えて制度を改訂するかなのです。
Q10 業績が順調に拡大して従業員が増えました。以前は一体的な経営ができていましたが、最近は難しくなっています。どのようにしたら良いでしょうか。
A10 少人数のときは社長を中心に実務を中心に一緒に汗を流し苦労を共にするこ
とで家族的な一体感が生じます。それは自分も他の人も同じだと思えるから
でしょう。しかし、従業員が増えるとコントロールスパンの問題もあって、
複数のグループを社長が統轄するという組織化が必要になります。当然、管
理職能といいう職能分化も現れます。以前の一体化は一旦崩れることになり
ますが、グループのリーダーがリーダーシップを適切に発揮することができ
れば新たな形での一体化を形成することは可能です。しかし、経営者と労働
者という関係は明確になるため、社長は実務家から経営者に変わるための学
習が必要になります。
Q11 最近、仕事を効率化するためにパソコンを数台導入しました。しかし、効率
が向上しているように感じません。どのように考えたら良いのでしょうか。
A11 パソコンを入れるとどの様な業務の効率が向上するのでしょうか。一般的に
PCを使って行うことは、文書の作成と表計算、データベース、プレゼン、
インターネットなどでしょう。文書や表計算は手書きや手計算よりはるかに
効率は良くなります。しかし、問題なのは、一人当たりの仕事の処理量です。
PCを使うことで一つ一つの仕事は効率化しても他の仕事を取り込んで生産
性をあげなければ意味はありません。PCを導入して業務効率をあげるため
には、各自の仕事の担当を見直すことが必要なのです。PCの前に座って何
かをしていることが仕事になったら問題です。仕事とはお客様のためになる
仕事なのです。
Q12 当社は同族会社のため、社長の私が株式の全てを保有しています。税制改正 で役員報酬の給与所得控除が法人で課税されると聞きました。どのように考えたら良いでしょうか。
A12 当該改正の対象にならないためには、10%超の株式を同族以外に保有しても
らうか。又は取締役の過半数を同族以外にするしか方法はありません。また、
適用については、役員報酬と利益の合計により異なります。しかし、基本的
なことを考えると、仮に法人でなかった場合、役員報酬と利益について確定
申告を行うことになります。しかし、法人であるために役員報酬は法人では
損金として処理され、残った利益に課税されます。個人での確定申告と比較
した場合、役員報酬の給与所得控除の分だけ得をしています。この得をして
いる部分に条件を設定し、個人と変わらない法人ならこの部分を課税すると
しているのです。もともと得していたのを返すだけです。それでもいやなら、
しっかりとした企業経営を志せば良いでしょう。
posted by Intelprise Consulting | よくある質問